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Au travail

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Judith Soussan
Judith
Soussan

Diplômée de Relations internationales (Institut d'Etudes Politiques de Paris), de Logistique humanitaire (Bioforce-Développement) et d'Anthropologie (Université Paris-I), Judith Soussan a rejoint MSF en 1999. Elle y a effectué des missions de terrain (Sri Lanka, Ethiopie, Soudan, Territoires palestiniens) avant de travailler, au siège, sur la question de la protection des populations. Après une échappée loin de MSF pendant laquelle elle pratique le reportage radiophonique et collabore à un projet sur les questions d'immigration, elle retrouve le Crash en 2015. Elle a récemment contribué à l'ouvrage "Secourir sans périr. La sécurité humanitaire à l'ère de la gestion des risques" (chapitre "Qabassin, Syrie. Une mission MSF en terre de Djihad" - CNRS Editions, 2016).

Nous souhaitons aujourd’hui partager avec vous quelques recommandations de lectures autour de la question du « management » , du travail, des façons de travailler Dans ce texte, j’utilise trois types d’accentuation. Les « guillemets avec italique » renvoient à des citations tirées de textes ; les italiques sont appliquées à des mots ou des concepts dont je souhaite souligner l’importance, ou sur lesquels je veux attirer l’attention. Enfin j’applique des « guillemets simples » (comme pour « management ») à des mots ou expressions extrêmement répandus et qui de ce fait semblent frappés d’évidence, afin de rappeler qu’il s’agit là de concepts appartenant à un certain champ (en général, dans ce texte, celui de la gestion ou des ressources humaines). . Sans doute certains habitués du CRASH s’étonneront d’un tel choix : n’est-on pas bien loin des questions sur lesquelles se porte habituellement notre réflexion critique? 

En réalité, loin d’être le fruit d’une lubie, la sélection bibliographique qui suit est le résultat de plusieurs années de lectures. En 2016, le travail mené autour de la sécurité Voir M. Neuman, F. Weissman, Secourir sans périr, CNRS éditions, 2016. et celui sur la qualité médicale à MSF Voir Michèle Beck, Rony Brauman, MSF et la qualité médicale, Cahier du CRASH issu d’un atelier organisé en 2016. nous avaient permis de découvrir une riche littérature permettant notamment de reformuler les problèmes qui se posaient à nous. Ainsi sur la gestion de la sécurité dans l’humanitaire, la sociologie des professions nous aida à trouver une alternative à la culture de la sécurité dominante promettant de maîtriser les risques à l’aide d’indicateurs et de procédures standardisées. Au lieu de considérer le « facteur humain » comme un problème, la sociologie des professions nous invitait à en faire une ressource dans le cadre de mécanismes de délibération tablant sur l’expérience et l’intelligence collective des opérationnels. Quant à nos questions en lien avec la qualité (médicale notamment), nous découvrions que l’ergonomie se les était déjà posées, ayant même fait de l’écart à la norme et des conflits entre différents critères de qualité un de ses objets de recherche majeurs, et proposant des pistes pour permettre de les arbitrer.

Puis, de nouvelles lectures ont été stimulées par d’autres sujets en discussion à MSF (et certainement, de façon plus ou moins similaire, dans d’autres organisations humanitaires), qu’ils soient objets d’efforts et d’initiatives ou de plaintes lancinantes – l’« évaluation individualisée des performances », les relations siège-terrain, la « délégation », le flou décisionnel, le fonctionnement en silos, l’omniprésence de la « validation », la place du reporting dans le travail quotidien sur le terrain, la nécessité d’améliorer les « compétences en management des coordinateurs », la « qualité de vie au travail »… De fil en aiguille, nous avons (re)découvert d’autres auteurs issus d’autres disciplines encore – la psychodynamique du travail, la clinique de l’activité, la sociologie du travail, la socio-anthropologie du développement…

Ces approches ont en commun de s’appuyer sur un examen minutieux de situations réelles de travail : les auteurs des articles dont nous recommandons ci-dessous la lecture s’intéressent à tout ce qui échappe aux planifications et aux prescriptions (plans stratégiques, profils de poste), ils portent leur attention sur les interactions, les écarts, les tâtonnements aussi, lorsque face à des situations faites de complexité et de difficultés on hésite, on essaie, on échoue, on persévère et on discute pour parvenir (ou pas) à des arbitrages temporaires. Corrélativement, ils partagent une même méfiance envers les généralisations, les explications linéaires, les solutions simples. Sans nier la nécessité de recourir à des simplifications pour pouvoir penser les situations et y intervenir, ces chercheurs ne perdent jamais de vue qu’il s’agit là de constructions : pour eux, contrairement à une croyance répandue, les instruments que nous utilisons pour capturer et représenter le réel (concepts ou chiffres) ou pour organiser notre travail (modèles, outils, techniques) ne sont ni objectifs, ni neutres. Il importe donc de les dénaturaliser afin de montrer les valeurs et choix politiques dont ils sont porteurs ainsi que les effets concrets qu’ils induisent. Dans cette perspective, plusieurs auteurs prennent soin de préciser leur propre ancrage théorique et leurs postulats.

Parmi ceux-ci, il en est un que l’on retrouve, de façon plus ou moins explicite, dans chacun des articles présentés ici : l’affirmation de la valeur de l’humain (contre la conception de celui-ci comme source de faillibilité ou d’erreur face à la perfection supposée de la machine ou du modèle) et du collectif (contre l’idée que le travail se jaugerait à l’échelle de l’individu).

Comme pour la sécurité et la qualité, il nous a semblé que ces textes mettaient des mots sur nos intuitions, donnaient légitimité à des expériences partagées, des convictions intimes, des pratiques parfois clandestines, que ce soit à propos de la dynamique d’équipe ou de la conduite de projet. En somme, cette littérature nous donnait des arguments pour penser nos réalités de travail hors/à côté du cadre hégémonique des approches gestionnaires accessibles à tout un chacun via quelques clics sur internet et qui bien souvent se présentent comme le simple bon sens, comme le seul lieu où résiderait la rationalité.

Ainsi, dans « Pourquoi le soin n’est pas qu’une question de technique ? » (accès payant), le sociologue des professions Florent Champy souligne l’importance du jugement humain dans le travail médical Pour les anglophones, on trouvera le même argument dans « What are the issues of focusing on irreducible uncertainties ? » (article toutefois plus difficile que celui en français) . Il montre que dans celui-ci comme dans tous les métiers où prévaut une forte incertitude, une forme spécifique de rationalité est à l’œuvre : la « sagesse pratique ». Mélange singulier d’audace et de vigilance, mobilisation dans un même mouvement des acquis de l’expérience et de ceux de la science, cette rationalité « modeste », fragile, doit être défendue – affirme Champy – contre la tendance actuelle à croire que l’indécidabilité des situations de soin pourrait trouver sa résolution dans le recours à la seule technique.

C’est également l’incertitude qui est au principe de la réflexion critique conduite par Philippe Lavigne-Delville dans « Facing Uncertainty ? » (également disponible en français ici). Socio-anthropologue du développement, Lavigne-Delville pointe la contradiction entre ce qui caractérise un projet (l’inconnu) et l’approche planificatrice de la gestion de projet prévalant dans le monde du développement, avec des outils et concepts importés de la sphère industrielle (le cycle de projet, le cadre logique, pourtant jugés insuffisants depuis longtemps dans cette sphère même). « Comprendre le ‘succès’ et l’‘échec’…» prolonge cette réflexion, l’auteur y mettant en question en profondeur notre conception de ce qu’est un projet « réussi », et proposant une façon alternative de juger la trajectoire d’un projet – donc de le conduire.

Tandis que Champy et Lavigne-Delville parlent d’une spécificité de notre métier, les auteurs des textes qui suivent s’intéressent au travail en général. Par-delà la diversité des situations qu’ils examinent (et dont certaines peuvent sembler bien éloignées de nos réalités), ils se réfèrent ainsi à certains invariants – notamment, ces deux observations fondatrices : chacun, quel que soit le domaine où il exerce, éprouve la nécessité de trouver du sens dans son travail, en cherchant à faire du bon, du beau travail ; par ailleurs, il existe un écart, qui est irréductible, entre le travail réel des personnes, et celui qui leur est prescrit (via leur profil de poste, les procédures en vigueur, etc.).

Cette distinction entre travail prescrit et travail réel est l’un des acquis fondamentaux de l’ergonomie dite de langue française. Elle permet de penser à nouveaux frais les situations de travail. C’est ce que montre « Qualité réglée, qualité gérée » à propos de l’exigence de qualité aujourd’hui généralisée dans le monde du travail. Dans ce petit article synthétique et pédagogique, l’ergonome Pierre Falzon et ses co-auteurs présentent plusieurs situations (dans le domaine du soin, de la sûreté aérienne, ou encore dans la fonction publique) où est mobilisée cette exigence. Ils décrivent comment, derrière l’apparente évidence de la notion de qualité, les acteurs doivent en réalité composer en permanence – et de façon singulière à chaque fois – : composer entre des critères de qualité, sécurité, performance difficilement compatibles entre eux ; ou avec des instructions qui contreviennent à leur propre conception de ce qu’est un travail de qualité.

L’écart entre prescrit et réel est également une notion décisive pour Christophe Dejours, psychanalyste et ergonome Fondateur de la psychodynamique du travail au sein du Conservatoire national des Arts et Métiers, Dejours est connu en France pour ses écrits et prises de position sur la souffrance au travail.; d’autres concepts, issus de la psychanalyse, nourrissent sa vision des hommes au travail, qu’il présente de façon abordable dans la série de petites vidéos extraites du documentaire J’ai très mal au travail. Comme l’expliquent plus spécifiquement Bénédicte Vidaillet et Parisa Dashtipour dans « Christophe Dejours’ psychodynamic theory of work and its implication for leadership », cette vision est porteuse d’une conception alternative du rôle des manageurs, à rebours des idées en vogue sur le « leadership » : plutôt qu’un meneur d’hommes, le manageur qui se dessine ici est celui qui porte attention au travail réel des membres de son équipe, aux difficultés et résistances qu’ils rencontrent dans sa réalisation, et qui a pour responsabilité principale d’aménager et de ménager la discussion sur le travail.

Mathieu Detchessahar poursuit dans la même direction avec « Faire face aux risques psycho-sociaux : quelques éléments d’un management par la discussion ». S’inspirant de l’ergonomie et de la sociologie du travail, revendiquant sa dette envers Dejours, le chercheur en sciences de gestion emprunte à celui-ci la notion d’espaces de discussion sur le travail qu’il faut remettre au cœur du travail des manageurs, et s’emploie à la définir plus précisément : que sont-ils, ces espaces, que ne sont-ils pas ? Quelles en sont les conditions de possibilité ? Pourquoi manquent-ils aujourd’hui ?

La psychologue et chercheuse Béatrice Cahour resserre la focale (dans « Décalages socio-cognitifs en réunions de concertation participative ») en procédant à l’analyse détaillée des interactions se produisant au cours de réunions. Elle décrit bien la complexité de ce qui se joue pour les différents protagonistes d’une discussion selon la place qu’ils occupent, ce qu’ils imaginent être attendu d’eux, ou leurs expériences des discussions passées – menant certains participants, de fait, à ne pas participer (du même auteur, on pourra aussi lire « Les cadres surchargés par leurs emails : déploiement de l’activité et expérience vécue » ; pas de solution miracle à la clé mais quelques pistes pour s’attaquer au fléau…)

S’appuyant également sur l’observation de situations très concrètes, le travail des ergonomes Jeanne Thébault et Catherine Delgoulet porte sur la question de la transmission des savoirs pratiques. Dans « La transmission à l’épreuve des réalités du travail », elles proposent une série de déplacements de notre regard. A distance de la notion répandue de « transfert de compétences », la transmission dont il est ici question se révèle être un processus sinueux, qui « ne peut se décréter » ; elle doit en revanche « être soutenue ». On en voit une illustration saisissante dans l’étude de « La place du care dans la transmission des savoirs professionnels entre anciens et nouveaux à l’hôpital » réalisée par la même Jeanne Thébault avec Corine Gaudart. Comme les précédents, ces textes montrent la nécessité de cesser de découper la réalité en tranches, en problèmes distincts à « gérer » : penser la transmission ne peut se faire séparément des situations de travail et des conditions concrètes dans lesquelles il se déploie.

Pour finir (et pour les plus courageux), nous vous proposons une ouverture sur la question plus large de la place des chiffres dans nos vies. Dans le débat « A propos de l’emprise du chiffre » (non disponible en accès libre), où les voix sont parfois discordantes, tous s’accordent toutefois pour déceler, derrière la séduction qu’opèrent les chiffres, le fantasme d’un monde gouverné par la science. Face à celui-ci, ils affirment  la nécessité de reconnaître le caractère politique de tout choix d’orientation et – en écho au premier article de cette sélection – de réhabiliter la notion de prudence, autre nom de la sagesse pratique.  

Bonne lecture !

Pour citer ce contenu :
Judith Soussan, Au travail, 16 décembre 2019, URL : https://www.msf-crash.org/index.php/fr/blog/acteurs-et-pratiques-humanitaires/au-travail

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Commentaires

Merci Judith pour cette incartade dans le domaine du "bien-être" (ou de la souffrance) au travail, qu'il est essentiel de conscientiser puis de mettre en mots afin que la définition de priorités, par définition trop nombreuses et irréconciliables, par les managers soit moins perçue comme un renoncement que comme une véritable prise de décision, prenant en compte dès le début la "capacité" réelle (au sens large) d'une équipe au lieu "d'ambitions" et "d'espoirs " assez virtuels, mais qui peuvent conduire à différentes formes de détresses et de fuites. 

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